Yalın Üretim ya da Yalın Düşünce, ‘Japon Yönetim Tarzının üretim sektöründe ve özellikle Toyota’da standart bir şekilde vücut bulmuş halidir’ demek hata olmaz. Yalın araçların çoğu da Japonca kelimeler içerir bilindiği gibi. Kaizen, Poka Yoke, “Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu ve Shitsuke” kelimelerin baş harflerinden oluşan “5S” , israf anlamındaki Muda sözcüğü gibi pek çok kelimeyi sayabiliriz bunların içinde. Çoğu zaman güzel Türkçe’miz dururken neden bu kelimelerin kullanılmasında ısrarcı olunduğu da pek çok ortamda tartışmalara konu olur. Japon dili ve yazı karakterlerindeki derin anlam bütünlüğünün bunda büyük bir etkisi bulunmaktadır.
Yalın Üretim, her ne kadar Toyota Üretim Sistemi olarak bilinse de, kökleri Bilimsel Yönetim (Scientific Management) ve Ford Seri Üretim sistemine dayanmaktadır.
Toyota’nın kurucuları Sakichi ve Kiichiro Toyoda, Deming gibi Amerikan Kalite Gurularından ve Amerika’da Ford fabrikalarında gördüklerinden fazlasıyla etkilenmişlerdir. Sıkça başvurulan Yalın Üretim araçlarından biri de “Süpermarket”tir ve Amerika ziyareti sırasında gördüğü süpermarketlerin Toyota’nın kuruluş yıllarında Kiichiro Toyoda’yı derinden etkilediği herkesçe bilinir.
Ayrıca yeni işe başlayanların eğitimi için, 1941-1945 yıllarında Birleşik Devletlerin savaş için üretim çabalarını desteklemek için Amerika’da geliştirilmiş ancak daha sonra unutulmuş olan TWI (Training within Industry Program), Toyota’nın eğitim sisteminin kilit taşını oluşturmaktadır. Bu sistem 1984 yılında NUMMI tesisiyle Amerika’ya Toyota tarafından geri getirilmiştir.
Özetle standart parça üretimi prensibine dayanan Amerika merkezli seri üretim felsefesi, II.Dünya Savaşı sonrasında alım gücü düşük Japonya halkının sıfırdan bir sanayi yaratması aşamasında ve Yalın Üretim yaklaşımlarının gelişmesinde önemli rol oynamıştır. İsrafların ortadan kaldırılması ya da müşteri istemeden asla üretim yapmamayı zorunlu kılan Tam Zamanında Üretim (JIT) yaklaşımları, savaş sonrası ekonomik koşulların sonuçları olarak düşünülebilir. O günlerde Toyota’nın sipariş almadan fazladan üretim yapmak gibi bir lüksü bulunmamaktaydı ve yiyecek bulmakta bile zorlanan halka otomobil satabilmek için, çok ama çok düşük maliyetle üretebilmeleri gerekmekteydi.
Ancak savaş sonrası şartlar yalnız başına Yalın Üretim Felsefesinin doğması için yeterli bir neden midir? Elbette hayır. Bu gelişimde aynı zamanda Japon halkının binlerce yıldır geliştirdiği hayat felsefesi ve geleneklerinin de oldukça büyük etkileri bulunduğunu göz ardı etmemek gerekmektedir.
Kazuo Murata ve Alan Harison’dan bir alıntı;
“O sabah İngilizlerin çay keyfini yaşayamadım. Saat 10’u vurduğunda Bay Murata ayağında kocaman çizmelerle fabrikaya dalıp yerlere paspas yapmaya başlamıştı! Ondan sonra “gezici yöneticiliğe” başlayıp tek tek çalışanlarla sohbet etti. Bir operatörün masasında bir miktar metal tozu gördü. Hemen elektrik süpürgesini alıp temizledi. Operatör kendi yapmak istemiş, ama İşletme Müdürü “Lütfen işinize devam edin, benim yapabileceğim bir şey bu demişti”. Bütün bunlardan, Tunus’un üst düzey yöneticileri için bir ders çıkardım:
“Fabrikanızda dolaşırken, sizin yapabileceğiniz, ancak işçilerinizin işlerini kesmeden yapamayacağı bir şey görürseniz, hangisi şirketiniz için daha iyidir? Sizin yapmanız mı?”
Abartılı gibi gözükse de Japon yöneticilerin alçak gönüllüğü dillere destandır.
Adapazarı’ndaki Toyota tesisinde bir iş kazası yaşanır. İşçilerden biri yüksek bir direğe tırmanır ve düşer. Almış olması gereken güvenlik önlemlerini almamıştır. Bu konuda merkeze rapor gider ve Toyota Avrupa’nın Başkanı Dr.Shuhei Toyoda, kaza raporları önüne gelir gelmez özel uçağına atladığı gibi soluğu Adapazarı’ndaki fabrikada alır. Hiç vakit kaybetmeden kazanın oluştuğu yere gider ve o direğe tırmanır. Yöneticiler gördüklerine inanamazlar. Dr.Toyoda direkten ancak önlemlerin yeterli olduğuna ikna olduktan sonra iner ve hemen hastaneye koşar. Yöneticilerinden de şöyle bir istekte bulunur ;” Bu arkadaşımıza, benim başıma böyle bir şey gelseydi nasıl bakacaksanız öyle bakın.”
Alan Harison da üst düzey yönetici olduğu şirketinde en başından beri şirkete yeni gelen herkesle işteki ilk günüde tanışıp “Yuasa” ya hoş geldiniz, Yuasa”da iyi bir çalışma yaşamı geçirmenizi dilerim” dediğini anlatır.
Japon Yönetim tarzı alçak gönüllülük gerektirir. Japon Yöneticiler sabah toplantılarına katılır ve resmiyetten uzak, ayaküstü konuşmalar ile çok yönlü iletişim gerçekleştirirler. Genchi Genbutsu, yani “git, gör ve yerinde incele “ yaklaşımına büyük önem verirler. Gezerek Yönetim konusunda ustalaşmış ve tesisleri de görsel yönetim açısından üst seviyeye getirmeyi ilke edinmişlerdir. İsterse binlerce kişilik ekibiniz olsun, sahada en temeldeki sorunu görüp, sıkıntıyı anlayıp çözüm sağlamak Japon yönetim tarzında birinci önceliktir.
Ancak Japon Yöneticiler ile çalışan farklı kültürlerden yönetici ve çalışanlar, onların yerinde görüp anlamak konusundaki kararlıklarını ve her problemin kökünden çözümü konusundaki hassasiyetlerini bildiklerinden, kendi hatalarını ve eksikliklerini gizleme gayretleri sebebiyle Japon Yönetim tarzının çok kültürlü şirketlerde olumsuz etkilerinin yaşanmasına sebep olabilirler. Bunun kök nedeninde “Problemler değerlidir, problemler iyileşme fırsatlarıdır” yaklaşımının içselleştirilememiş olması ve belki biraz da kültürel anlamda yerleşmiş olan tembellik yapmak isteği yatar.
Japon Yönetim tarzı, Japon Yönetim tarzını benimsemiş, doğru anlamış, işini seven, işinde kendini değerli ve önemli hisseden, kendi işini daha iyi yapmak konusunda istekli, çalışkan ve disiplinli çalışanlar ile gerçekten verimli hale gelebilir. Bu dakarşılıklı olarak zamanla gelişir ve şirketin bir aile yapısına gelmesi ile olgunlaşır.
Bu konuda İngiltere ve Japonya sanayilerinde çalışanlar üzerinde yapılan bir araştırmanın sonuçlarına göre;
*Japon işçilerin çoğu, kendilerini tam anlamıyla günlük işlerine adamıştır,
*Japon işçilerinin çoğu, şirket kurallarına ve prosedürlerine kesin olarak uyuyordur,
*Japon işçilerinin çoğu, kendilerini ve işlerini geliştirmek için uğraşıyordur.
Bunların tersine Britanyalıların tutumları ise şöyledir;
*Sadece para için çalışmak yaygındır. ” Benden istenen miktarı üretirim, daha fazlasını değil.”
*Şirketlerin çoğunlukla belli kuralları olmasına rağmen, bunlara uyulmaz ve uyulması için de katı yaptırımlar getirilmez,
*Elemanlar, çalışma konusundaki uygulamaların ve verimliliğin geliştirilmesini kendi işleri olarak görmez, bunların uzmanlara bırakılması gerektiğine inanırlar.
Küçük mühendislik firmalarında ve aile işletmelerinde insanlar, büyük bir verimlilikle, üstelik uzun saatler boyunca şikayet etmeden çalışabilirler. Şirket elemanları duruma göre çok esnek davranabilir ve işlevleri birbirinden ayıran kesin sınırlardan eser yoktur.
Belki de Yalın Üretim ’in özünde, devasa ve hantallaşmış kurumsal şirketleri böyle bir aile şirketine dönüştürerek dinamik bir yapıya kavuşturmak ve herkesin çalışmaktan memnun olduğu, çabalarının sonuçlarında elde edilmiş başarıların ve getirilerinin aile içinde hakkaniyetle paylaşılabildiği, çalışanların işten atılma korkusu yaşamadan işini iyileştirmek istediği bir ortam yaratmak vardır, ne dersiniz?
O halde iyileştirme yaklaşımı nedir ve Yalın dönüşüm için neden bu kadar önemlidir sorularının cevaplarını aramaya başlayalım.
İyileşmek, daha iyiye doğru değişmek demektir, yani Japonca Kaizen. Yalın felsefede bu, sürekli iyileştirme olarak tercüme edilmektedir.
Sürekli iyileştirme dendiğinde, yalın üretim tekniklerinin pek çoğunda olduğu gibi çeşitli hatalı yorumlamalar karşımıza çıkabilmektedir. Örneğin yalnızca problem olduğunda Kaizen yapılabileceği, aksi halde zaten iyi işleyen bir süreci iyileştirmenin gereksiz olduğu düşüncesi ya da Kaizen’in periyodik olarak, yani haftada bir, ayda bir yapılan bir çalışma olduğu inancı.
Toyota, Kaizen yaklaşımını kullanmaktadır ve çoğu zaman üst üste “Neden?” sorusunun sorulduğu “5 Why” tekniği yeterli olmaktadır.
Problem, ideal durumdan sapma olarak tanımlanabilir. Toyota için ise ideal durum hiçbir zaman ulaşılamayacak bir vizyon olarak tanımlandığından, her an problem vardır ve her zaman Kaizen yapmak için bir fırsat bulunur. Bu şeklinde yorumlandığında, tüm hatalı değerlendirmeler de ortadan kalkacaktır. Bir örnek ile anlatacak olursak;
Toyota’da günde ortalama 1.000 defa Andon ipi çekilmektedir, yani günde 1.000 adet problem kayıt edilmektedir. Bir gün genel müdüre bu sayının 800’e düşmüş olduğu rapor edilir. Genel müdür hemen telaşlanır ve ne olduğunu anlamaya çalışır. Oysa problemlerin 800’e inmiş olması,Yalın olmayan şirketlerde harika bir gelişme olarak yorumlanır. Fakat Japon genel müdür, 800’e düşen problem sayısı nedeniyle 200 adet iyileştirme fırsatını kaçırmış olabileceklerini düşünür. Ona göre ya hedefler artık eskisi kadar zorlayıcı değildir, ya da insanlar bir nedenle problemleri saklamaya başlamışlardır ve sebebinin araştırılması gerekmektedir.
Bu örnek, hemen herkesin diline pelesenk olmuş “There is allways room for improvement” yani “ Her zaman iyileştirme için bir pay vardır” sözünün özünü oluşturmaktadır.
Toyota’ya göre “Problemlerin en büyüğü, probleminiz olduğuna inanmamanızdır”.
Bunun içindir ki Toyota, One Piece Flow-Tek Parça Akış hedefi ile sürekli iyileştirme felsefesini desteklemektedir. Toyota yönetimi de Tek Parça Akış sistemine hiçbir zaman ulaşılamayacağını bilir, ancak nasıl ki kuzey yarımkürede Dünya’nın neresinden bakılırsa bakılsın kutup yıldızı hep aynı noktada görülürse, yalnızca böyle uzak bir hedefin tüm çalışanlar tarafından ortak ve değişmez olarak algılanabileceğine inanılmaktadır. Aksi halde tüm birimleri ve çalışanları ortak hedefte buluşturmak mümkün olmaz. Fakat bu hedefi, çoğu şirkette gördüğümüz beylik, klasik vizyon cümleleri ile karıştırmamak gerekir zira Toyota’da bu hedef, imkansızlığı kadar gerçektir ve tüm birimlerin günlük iş amaçlarını belirler. Tek Parça Akış için çalışmak, amansız ve sürekli bir çabalamadır Toyota için.
Toyota’da Sürekli İyileştirme kültürü çalışanlarda vücut bulmaktadır. Çünkü iyileştirmeler haftalık, aylık yapılmaz. Hedefler Hoshin Kanri yaklaşımı ile bireysel olarak günlük/vardiyalık hedeflere kırılmıştır. Kaizen ayda bir, yılda 2 kez yapılır gibi değerlendirmeler, Kaizen sayı hedefi vermek gibi uygulamalar hatalı yaklaşımlardır. Bu ancak çalışanları işlerini daha iyi yapmalarına sevk edecek sürekli güncellenen hedefler koymayan, yöneticileri Genchi Genbutsu ile günlük görsel yönetim yapmayan şirketler için, kolay çözüm olarak, üst yönetimi danışmanlık hizmeti almaya ikna etmek amacıyla muhtemelen bazı danışmanlık firmalarınca uydurulmuş “Sahte Yalın” yaklaşımı olabilir.
Güncellenen, takip edilen hedefleri olan çalışanlar, bu hedeflere ulaşmak için Kaizen yapmak ihtiyacı hissederler. Günlük, anlık metrikler, hileler tarafından üst üste yanıltılamazlar. Bu nedenle en kötü niyetli kişi bile zamanla Kaizen yapmayı öğrenmek ister ve iyileştirme yaklaşımını benimsemek durumunda kalır. Yani doğru sistem, kişileri doğru olmaya yöneltirken, kötü sistem kişileri kötü yapar. Bu nedenle Toyota’ya göre çalışan hatası değil, sistem hatası vardır.
İşlerini iyileştirebilen çalışanlar, günlük rutin üretim faaliyetinin yarattığı monotonluktan sıyrılarak, fikirler üretmenin, iyileştirme yapmanın ve başarmanın yarattığı haz ile işine daha fazla bağlanır ve daha mutlu çalışır. İşini severek yapan çalışan da daha az hata yapar.
Yazar: KORAY KARAKAŞ Lean–SixSigma — CI–TPM–@ Aerospace
Hits: 92
