Yalın Üretim Nedir?

1-Yalın araçlar: 5S, Poka-Yoke, Görsel Yönetim, VSM, Andon, Kanban, Heijunka, A3, Balık Kılçığı Gemba, SMED, JIT vb.

2-Yalın Düşünce: Müşteri gözüyle değere bakmak, Değer akışı yaratmak, Çekme Uygulamak, İsrafları ortadan kaldırmak, Problemleri Görünür Kılmak, Sürekli İyileştirme ve İnsana saygı.

3- Yalın Yönetim: Yalın olmayı şirketin genelinin hedefi haline getirmek, bütünsel bir strateji belirleyerek herkes tarafından bu strateji uyarınca hareket edilmesini sağlamak, strateji uyarınca hedefler belirleyip bu hedefleri bireysel hedeflere kadar kırmak, gidişatı görsel metrikler ile sürekli izlemek, yerinde gidip görmek, dolaşarak yönetmek, yalın düşünceye hizmet edenleri ödüllendirmek, başarıları takdir etmek, bireysel çabalar yerine ekip çalışmasını teşvik etmek, kararlı olmak ve yalın liderler yetiştirmek.

Yıllardır gerçekleştirilen incelemeler, yayınlanmış onlarca kitap, makale sonucunda Toyota Üretim Sistemi hakkında yazılabilecek hemen herşey yazılmış ya da anlatılmış olsa gerek. Ancak onca bilgiye rağmen, Toyota’nın ulaştığı noktaya ulaşmayı başarabilmiş ya da yaklaşabilmiş bir şirket yok ve yalın olmayı başarabilmiş şirketlerin oranı da oldukça düşük. Yalın Dönüşümü gerçekleştirmek amacıyla yola çıkan şirketlerin %95’i neden başarılı olamamakta?

En önemli kök neden insanların ve aslında şirketlerin düşünme biçimlerinin ve alışkanlıkların, yani şirket/kurum kültürünün değiştirilmesindeki güçlüktür. Şirket kültürü; kurum içi değerler, inançlar ve alışkanlıkların bütünüdür. Bazı davranışların teşvik edilmeleri, bazılarının edilmemesi ve buna bağlı olarak engellenmeyen ya da desteklenen davranışların gözlemlenerek ya da kulaktan kulağa aktarılarak uygulanmaya başlaması, yaygınlaşması ve bir süre sonra da alışkanlıklar haline dönüşmesi, değerler ve inançlar ile birlikte zaman içinde Şirket Kültürünü şekillendirir. Değerler, inançlar ve alışkanlıklar ile şekillenen, çeşitli faktörlerden etkilenen, süreç içerisinde oluşan şirket kültürünün ihtiyaç duyulan hızda değiştirilmesi, sistematik ve bilimsel bir yaklaşım olmaksızın mümkün değildir.

Toyota Kata ya da İyileştirme Katası, şirketlerin Yalın olmak için ihtiyaç duydukları kültürel değişim konusunda, “Toyota nasıl yapıyor?” sorusuna yönelik araştırmanın sonucunda ortaya çıkartılmış bir yaklaşımdır. Çünkü Toyota da Dünya’nın pek çok ülkesinde, farklı kültürlerden insanların yaşadığı yerlerde yeni tesisler kurmakta ve bu tesislerde o ülkelerin insanları çalışmaktadır. Ancak sistem en az Japonya’da olduğu kadar başarıyla işlemektedir.

Kata; Aikido, Karate gibi Japonya kökenli savaş sanatlarında bulunan detaylı olarak düzenlenmiş hareketler dizisine verilen Japonca addır (Bir seri hareket seti). Belirli hareketler sürekli aynı sıra ile binlerce kez tekrar edilerek mükemmelleşilir ve artık beyin bu hareketleri otomatik yapabilir noktaya ulaşır. Bisiklete binmek, araba kullanmak ya da tramplenle atlayan sporcuların belirli hareketlerde ustalaşana kadar aynı atlayışları binlerce kez tekrarlamaları gibi. Toyota Kata kitabının yazarı ve tekniğin yaratıcısı Mike Rother da Toyota’yı inceleyerek insanlar Toyota’yı gezerlerken, incelerken ya da okurlarken aslında neyi fark etmiyor olabilirler sorusunu bilimsel bir açıdan yanıtlamaktadır. Rother’a göre Kata, günlük olarak tekrar edilen metot/rutin setidir. Bu rutin her ne kadar dokümante edilmemiş ya da bir yerde tarif edilmemiş de olsa, Toyota kültürünün içine gömülmüş bir davranış ve düşünce biçimidir. İşte tam da bu yüzden onlarca yıldır süregelen tersine mühendislik yapma çabalarına rağmen, Yalın Üretim Sistemi Toyota dışındaki firmalar tarafından bir türlü kopyalanamamıştır.

Toyota tesislerini ziyaret edenler, dönüşlerinde andon, kanban, görsel kontroller, heijunka gibi pek çok yalın aracı da zihinlerinde beraberlerinde götürürlerken aslında” Toyota problemleri nasıl ele alır?”ın yanıtını hiçbir zaman gözlemleyemezler. Toyota, yalın araçlarını standartlaştırmamıştır. Araçlar ancak iyileştirme yaklaşımında ve bu yaklaşımın bir sonraki nesile aktarılmasında tam olarak standartlaşmıştır. Çünkü yalın araçlar ürüne, problemin çeşidine, prose tipine ve o anki koşullara göre değişiklik gösterebilir.

II. Dünya Savaşında Toyota dokuma tezgâhı üretirken, tezgâh tasarım planları çalınır ancak Kiichiro Toyoda ve oğlu Sakichi Toyoda buna üzülmezler. Şaşkınlıkla neden üzülmedikleri sorulduğunda şöyle cevaplarlar; “Hırsızlar kuvvetle muhtemel, planları izleyerek bir süre sonra bir tezgâh üretecekler. Fakat biz sürekli ürünlerimizi modifiye ediyor ve iyileştiriyoruz. Yani hırsızlar bir tezgâh ürettiklerinde biz çoktan çok daha iyisini yapmış olacağız. Ve onlar bizim bunca yıldır yaptığımız hatalar sayesinde edindiğimiz tecrübeye de sahip olmadıkları için, tezgâhı iyileştirmek için bize göre çok daha fazla zaman harcayacaklar. Ne olduğunu dert etmemeliyiz. Tek ihtiyacımız olan her zaman olduğu gibi iyileştirmeye devam etmek.”

Kilit nokta, yeni üretim tekniklerinden ziyade, Toyota’nın zaman içinde sürekli değişiyor ve değişirken gerçekleştirilen deneyler sonucunda yapılan hatalardan ders alıyor olmasındadır. Çoğu yalın uygulayıcının yaptığı gibi mevcut teknikleri kullanmak yerine, duruma uygun teknikler geliştirirler. Benchmark yapanların gördüklerinden ve yalın araçlardan ziyade, işin sırrı Steven Spar’ın da Harvard Business School doktora çalışması için Toyota’da yapmış olduğu ve 1999 da yayınlanan araştırmasında belirttiği gibi, deney yolu ile sürekli iyileştirme rutinindedir. Genelde şirketler problemleri saklar, üstlerini örtmeye çalışır ve problemleri çözmek zorunda kaldıklarında da, disiplinli bir şekilde “ İyileştirme Katasını” kullanmazlar. Zaten iyileştirme katası da öyle benchmark ziyaretlerinde ve fabrika turlarında gözlemlenebilecek bir olgu değildir.

Sürekli İyileştirme ≠ Projeler ve çalıştaylar

Sürekli İyileştirme, her prosesin her gün iyileştirilmesidir. Toyota’da iyileştirme, her aktivite için her seviyede ve her gün gerçekleşir. Ve hedeflere ulaşılmış olsa da bu böyle devam eder. Ancak çoğumuz iyileştirmenin periyodik olarak bir proje ya da kampanya gibi özel bir gayret ile gerçekleştirildiğini düşünürüz. Oysa sadece periyodik olarak gerçekleşen iyileştirmelere güvenmek, sistemi statik ve kırılgan yapar. Çünkü siz bir süreçte bir iyileştirme yapıp, bu iyileştirmeyi standartlaştırmış da olsanız, sürecin doğası gereği, içsel etkileşim ve entropi olarak adlandırabileceğimiz nedenlerden dolayı yalnız başına bırakıldığında sistem kaotik hale geçmeye çalışır. Toyota Kata metodu, ortaya konulduğundan bu yana iyileştirme dünyasında büyük ilgi uyandırmış ve firmalar tarafından başarıyla uygulanmaya başlamıştır. Eğitimleri tüm dünyada hızla yaygınlaşmaktadır. Kata, şimdiye kadar yalnızca yalın araçlarını etkin bir şekilde uygulayarak yalın olabileceğini düşünen ancak başarısız olan firmaların başarılı olmalarını sağlayabilecek ve her zaman beklenen kültürel dönüşümün önünü açabilecek bilimsel araştırmalar neticesinde oluşturulmuş bir yaklaşımdır.

2 ana başlıktan oluşur. İlki İyileştirme Katası: İnsanların ve şirketlerin standartlaşmış ve disipline edilebilen bir iyileştirme yaklaşımına sahip olmalarını, iyileştirmeyi bir alışkanlık, bir iş yapış biçimi haline dönüştürebilmelerini ve iyileştirmenin şirketin genlerine işlemesini sağlar. İkincisi ise Coaching Kata – Kata Koçluğudur. Kata Koçluğu ise, İyileştirme Kültürünün şirket içerisinde nesilden nesile aktarılabilmesinin, yeni gelenlerin şirket kültürüne uyum sağlamasının ve yalın liderler yetişmesinin yolunu sunar. Japonların Sensei olgusudur aslında.

Yaklaşımın temeli şu basit soruya bir yanıt geliştirir: Neyi defalarca tekrarlarsak, insanlarda ve şirkette otomatik hale gelmiş bir iyileştirme bilinci, alışkanlığı oluşur ve sonunda sürdürülebilir bir şirket kültürü haline dönüşebilir?

Toyota Kata, 5 standart soruyu tekrar tekrar sorma alışkanlığı yaratarak bunun başarılabileceğini iddia etmektedir ve Toyota’nın sahip olduğu iyileştirme kültürünün bu 5 temel soruda yattığını söyler:

1- Hedef durum nedir?

2- Mevcut durum nedir (şimdi)?

3- Sizi hedefe duruma ulaşmaktan alıkoyan engeller nelerdir? Şu anda hangisi ile meşgulsünüz?

4- Bir sonraki adım (deney) ne olacak ve bu adımla ne umuyorsunuz? (önümüzdeki ilk engel)

5- Bir sonraki adımı atarak neler öğrendiğimizi ne zaman gidip görebiliriz? (Ne öğrendik?)

“Hedef” ile “hedef durum” karıştırılmamalıdır. Hedef, bir çıktıdır. Hedef durum ise sürecin arzu edilen çıktının elde edilebilmesi için sahip olması gerekli olan işleme biçimidir. (Patern)

Soruları standart olarak tekrar tekrar sorduğunuzda ve her gün bu rutini tekrarladığınızda bir süre sonra soruların yarattığı iyileştirme yaklaşımı bir alışkanlık haline gelecektir. İyileştirme Katası ve Kata Koçluğu bu 5 temel soru üzerinden gerçekleştirilmektedir.

Toyota’da herkesin bir mentörü bulunur ve sıkça kullandıkları bir kalıba göre, “Eğer öğrenci öğrenmemiş ise, öğretmen öğretmemiştir.” Mentörlüğün ve başka bir deyişle Kata Koçluğunun 3 önemli noktası vardır.

Birincisi mentör, çırağına “Lütfen bunun üzerinde bir düşün” ya da sadece ”Neden?” gibi belirsiz kalıplar ile konuyu iletir ve çırağı herhangi bir çözüme yönlendirmekten kaçınır. Mentör soruları ile çırağın neler önereceğine bakarak bakış açısını anlamaya çalışır ve bir sonraki adımda hangi bilgileri vereceğine karar verir. Mentör, çırağın problemi tam olarak analiz edebilmesinin ve kavrayabilmesinin yolunu açar.

İkinci olarak, çırağın aksiyonların hayata geçirilmesi ve mentörün ise alınacak aksiyonların sonuçları konusunda sorumluluğu bulunmasına rağmen mentör çırağına çözümleri veremez.

Son olarak, sadece yaparak öğrenilmekle kalmaz, aynı zamanda hatalarla keşfetmek suretiyle öğrenme gerçekleşir. Mentör, çırağının küçük hatalar yapmasını bekler ve çırağın asıl öğrendiği anlar da bu anlardır. Yani mentör müşteriyi etkilememek şartıyla çırağının küçük hatalar yapmasına daima müsaade eder.

Sonuç olarak, psikoloji sahası şu konuda kesindir: Alışkanlıklar, davranışların tekrarlayarak pratik edilmesi ile oluşur. Bir Zen atasözü şöyle der: “Bilmek ve yapmamak, henüz bilmemektir”.

Şirketlerde iyileştirme kültürünün bir alışkanlık olarak yerleşmesi için, iyileştirme yaklaşımının değişmeden aynı şekilde defalarca tekrar edilmesi gerekir. Bunun için de gerçek süreçler ile pratik yapılması şarttır.

Kaynaklar:Toyota Kata, Managing People for Improvement, Adaptiveness, and SuperiorResults, Rother, Mike; McGrawHill,2010